
2025年的中国房地产市场,正在经历一场深刻的“品质革命”。在这一轮行业洗牌中,中国铁建房地产集团华东公司交出了一份堪称范本的答卷——不仅实现了从“产品引领”到“体系制胜”的战略进阶,更完成了从“区域标杆”到“全国模板”的能力跃迁。
而这一切的背后,党委书记兼总经理周斌扮演了至关重要的角色。他不仅是集团总部战略在上海的坚定执行者,更是将战略转化为可复制经验的“转化器”和“操盘手”。更重要的是,华东公司在周斌带领下的质效飞跃,为国贸地产新一代掌舵者孙洪军的一系列新政落地,奠定了极为重要的实践基础与信心支撑。
这是一场关于“老将铺路、少帅冲锋”的战略接力,也是央企内部“上下协同、前后接力”的经典样本。
展开剩余82%从“执行者”到“创造者”2025年,周斌带领的中铁建华东公司,完成了从“承接战略”到“创造模式”的质变。这种进步不是局部的、偶发的,而是通过一整套体系化的品质管控升级,将交付从单纯的“工程终点”转变为了“服务起点”。
2025年,周斌推动华东公司完成了品质管控底层逻辑的根本性转变。早介模式完成关键进化:从“经验判断”转向“标准评审”。通过前置评审与常态化巡检,全年精准输出1253条优化建议。这套“让标准走在问题前,让品质扎根于设计”的管控范式,不再依赖个别工程师的经验判断,而是建立了一套可量化的标准体系。
风险排查从“被动”转向“主动”。2025年,华东公司新增设立展示区验收、预看房验收、交付预验收三大关键节点,围绕“五大阶段、七大节点”的精细化验收管控体系,全年在9个项目中开展风险排查39次,累计发现并整改问题576条,将“事后整改”的被动局面,彻底转为“事前预防、事中优化”的主动管控模式。
华东公司深化应用《交付品牌标准化及工作规范手册》,打造了一套可复制、可感知的温暖体系:通过16项标准动作、近60项精细表单、2套专属视觉方案与42个包装节点,构建起全程可预期的交付管理体系。这意味着,服务动作、视觉呈现与沟通话术的全面统一,将复杂的收房手续转化为一场充满安心与喜悦的“归家之旅”。
上海熙语项目荣获“全国品质交付项目典范”,是这套品质前置防控体系成功的最佳注脚。以该项目为例,自2024年11月启动至2025年交付前,累计开展共建活动9次,覆盖工艺工法、交付样板、园林景观等全维度,吸引超过150户业主积极参与。2025年11月,该项目如期交付,以过硬的品质赢得了业主的高度认可。
周斌带领华东公司完成的,不只是业绩的增长,更是一套可复制的品质管控体系。这套体系的成熟,意味着华东公司已经完成了从“机会驱动”到“能力驱动”、从“产品引领”到“体系制胜”的进化。将满意度指标科学拆解,责任层层落实到各部门、各岗位,联动工程、营销、设计等多职能条线形成合力。其中“准业主管家”服务:2025年覆盖5个在建项目,全年累计开展高效沟通超7000余次,并在多个项目中成功落地了品质共建设小组机制。
这套体系的可贵之处,在于它的可复制性。当这套模式在华东公司验证成功后,便可以为集团其他区域公司提供完整的“操作手册”——从早介标准到风险排查,从交付流程到客户运维,每一个环节都有标准可依、有模板可循。这正是从“区域标杆”到“全国模板”的本质跨越。
为孙洪军新政落地奠定基石2025年9月19日,中国铁建地产在北京召开2025年三季度经济运行分析会暨“百日大干”动员大会。党委书记、董事长孙洪军在会上强调:“要以营销和回款为重点,着力加强现房去化和提升营销能力,多措并举促销售,冲刺年度指标任务。要以稳健和精准为基准,加大投资经营力度,加强市场研判,严控拿地成本,强化创新经营,形成有力补充。”
孙洪军提出的一系列新政——聚焦营销回款、精准投资、创新经营、轻资产业务拓展、精细化管理——每一项都需要区域公司的有力承接和落地验证。而周斌带领的华东公司,恰恰在2025年完成了从“执行”到“创造”的质变,成为孙洪军新政最理想的“试验田”和“样板间”。
华东公司旗下“西派系”与“花语系”双产品系持续热销。西派海上首开即售16亿元,荣获“上海楼盘销售业绩十强”;西派云间10月12日首开,官方宣称开盘当天去化97套,去化率73%。花语前湾2024年销售破约60亿,成为上海楼市“现象级红盘”。
在投资精准上,华东公司也有可推广、可复制的典型案例。2025年5月,华东公司以24.7亿元竞得松江地块,溢价率20.42%。从拿地到公布规划方案仅用20天,从拿地到正式开盘仅用5个月。这种“拿地即开工、开工即加速”的节奏,正是对孙洪军“精准投资”战略的有力贯彻。
华东公司还在澄江路TOD项目上创新采用“基础设施建设+土地综合开发+资产运营”全产业协同模式,标志着从传统住宅开发商向城市综合运营商的战略转型。这正是孙洪军强调的“强化创新经营,形成有力补充”的生动实践。
此外,华东公司持续探索代建、物业、商业运营等轻资产业务,其中“准业主管家”服务、“品质共建小组”机制等创新实践,为集团培育“第二增长曲线”提供了宝贵经验。与此同时,华东公司通过前置评审与常态化巡检,全年精准输出1253条优化建议;围绕各大验收节点,开展风险排查39次,累计发现并整改问题576条。这种“向管理要效益”的精细化实践,正是孙洪军强调的“落实精细化管理”的最佳注脚。
从“试验田”到“压舱石”回顾2025年,周斌带领的中铁建华东公司,不仅是集团的“业绩压舱石”,更出色地扮演了“战略试验田”的角色。
2024年,华东公司已在上海市场取得180亿元销售额、位列上海房企销售榜单第9位的优异成绩。2025年,公司在高基数之上继续保持强劲增长动能,更完成了从“产品引领”到“体系制胜”的战略进阶。这套在华东验证成功的品质管控体系、服务运维模式、客户连接机制,正在成为可复制、可推广的“全国模板”。
更重要的是,华东公司在周斌带领下的质效飞跃,为孙洪军的一系列新政落地提供了坚实的实践基础。孙洪军提出的聚焦营销回款、精准投资、创新经营、精细化管理等战略方向,在华东公司都得到了有力验证和成功落地。这种“上下协同、前后接力”的良性互动,正是企业治理现代化的生动体现。
正如周斌在西派云间项目上展现的那样——从拿地到开盘仅用5个月,用一套“颠覆性手笔”重新定义松江高端人居标准。这种执行力,正是孙洪军新政最需要的“一线力量”。
当行业从规模扩张转向高质量发展,真正能够穿越周期的,正是像周斌这样既能承接战略、又能创造价值的长期主义者,以及像华东公司这样既能守住基本盘、又能开拓新赛道的体系化组织。而这,也正是孙洪军新政能够顺利落地、开花结果的底气所在。
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